換個角度看ERP

仙桃大數據學院 2019-03-06 15:23 erp,工業管理

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工業發展史上產生了很多工業管理理論和工具,它們是人類智慧的產物。任何一種管理理論和工具都是不完備的。這些包括經典的TPM、精益管理、ERP、MES、APS,以及現在新興智能的CPS、萬物相連的工業互聯網等等。但是這種不完備并不影響他們在實踐中的應用。工業基礎設施有先進落后之分,而管理領域則是要找到最適合自己的理論及工具。我們需要換個角度觀察ERP。


ERP簡史

ERP是美國Gartner公司在20世紀90年代初提出來的。MRP則比ERP早二十多年出現。最初 MRP就是一個“物料計算器”。美國IBM的幾個哥們覺得MRP應該把資源能力和財務成本結合進去,領導不同意開發這個后來被稱為“MRPII”的軟件,就結伴跳槽并在德國成立了SAP。SAP逐步完善擴充為ERP并成為世界最大ERP供應商。同一時期,ERP也逐漸風靡全球。這是ERP的極簡發展史。


由簡到繁,再由繁到簡

S-A-P這三個字母的意思是“系統-應用-生產”,ERP就是為生產服務的。剛開始的確是這樣,但是后來情況變了。MRP、MRPII、ERP分別是物料需求計劃、制造資源計劃、企業資源計劃。最初僅僅只是計算一下物料需求,又開始管生產資源,又掛鉤財務,到最后連同物流、跨國組織、遠程通訊、電子商務、資本運作等全管,幾乎無所不能。

最初MRP/ERP是在石油、化工、鋼鐵等行業應用,隨著??楹凸δ艿睦┱?,向廣泛的制造業以及金融、銀行、保險、電力、醫療、物流等行業發展,甚至延伸到機關和NGO,所向披靡。但是這些行業和領域都有一個特點,他們管理的任務/事件/項目/訂單對時間不敏感;或者itemflow單一/簡單。

制造業原本是ERP的主戰場,但情景則大不同。在大多數的制造行業,對ERP龐大的體系頗具微詞;裝備制造業、零部件制造業的生產管理功能成功率幾乎為零;在中小企業,ERP就等于“進銷存+財務”。我們看到的是S-A-P失去了本義。


計劃是ERP的核心功能,也是軟肋

MRP、MRPII、ERP的共同關鍵詞是P(計劃)。什么是計劃?計劃就是告訴你在未來的一段時間,你將要做什么?做多少?什么時間開始,什么時間完成?

在這個核心的功能上,ERP是個一條腿的“瘸子”。如果企業說ERP還算好用,那一定是能夠給出計劃的“數量”。但是絕大多數ERP給出的“時間”是不靠譜的。由于這個“時間”不靠譜,所以與時間相關的所有決策(生產計劃、庫存計劃、采購計劃、財務計劃)都無法執行。一個不靠譜的計劃是不能在企業強制推行的。于是,ERP就退回到只能輸出“做什么”、“做多少”;甚至連數字都給不出來,直接變成“進銷存+財務”。順便提一句,這不是中國的ERP不行,全世界的都一樣,包括著名品牌。

當前,還有很多企業在準備上ERP,或者準備升級。我給企業一個建議。你就問供應商或者ERP“專家”一個問題:ERP做出的計劃可執行程度是多少?如果達不到80%,就勸大家省省吧。

在某些情況下,ERP也能做出不錯的計劃,但是僅限于幾種。例如:生產線有絕對資源瓶頸、批量重復生產、按庫存生產、或者訂單生產周期很短,等。

能不能做出靠譜的計劃(時間),ERP供應商是很會打馬虎眼的。不久前我去南京的一個生產機器人企業交流。600多萬買了知名品牌ERP。企業告訴我說,ERP計劃做的很好,精細到工序級。我看到ERP打印的派工單,的確是工序級的,開始時間結束時間清清楚楚。但是這是發到車間主任的,再派到班組,車銑刨磨就由著工人了,有料就先做,沒人關心那個“時間”。這個新廠產能發揮不到一半,停工待料已經常發生,如果產能發揮到70%,必定亂成一鍋粥。新建工廠新上ERP,一定注意這個問題。


流程管理是ERP的價值體現

打開任何一款ERP的流程圖,我們都可以看到,輸入輸出,由此及彼,從頭到尾,邏輯清楚,嚴絲合縫,循序貫通。但是,我們需要注意到這個圖中存在著很多決策點,同樣也是用一個功能方框標識出來。例如訂單分配下達、主生產計劃、粗能力計劃、細能力計劃、采購計劃、投料計劃、外協計劃、工序計劃等等。這些決策點都是基于人的經驗操作。ERP嚴絲合縫的流程圖是基于這樣一個假設,就是人的決策都是正確的、可執行的。遺憾的是,生產現場屬于復雜系統,人的經驗決策是不足以應對的,只不過大家都做不好,習以為常了。

由于ERP做不了計劃,在流程圖中那些決策方塊形同虛設。如果我們把這些功能??榧艫簦?),ERP的流程圖剩下了什么?只剩下了生產流程、業務流程、管理流程;同時信息流也被切成一段段。

流程是什么?流程是企業的經驗、習慣。經驗是知識,是企業成功及失敗的總結,是企業寶貴的財富。習慣則是群體行為標準化體現,背后則是企業文化。

這樣,我們剝開ERP的外衣,就看到ERP的本質。ERP=流程管理+決策管理。流程就是固化的企業經驗(知識);決策是尚未固化的人的經驗(知識)。ERP發展至今,只要是成熟的ERP,它們都匯集了很多很多企業的寶貴知識經驗,然后抽取其共性,形成了ERP的管理流程。

仔細觀察國外的ERP和國內的ERP,我們可以看到它們之間的一些差別。這其實就是中外企業文化的差異。于是問題就來了。一個成熟的企業一定有自己的經驗、習慣和做事的規則。不一定是最科學的,但可能是非常適合自身的。而成熟的ERP在流程管理方面的科學嚴謹通常要高于單個企業。那么我們似乎面臨一個抉擇:是舍棄自己的流程、習慣,去適應ERP呢?還是堅守自己的特質?其實這個選擇不存在,因為目前世上還沒有一個管理企業人財物進銷存的系統軟件能夠替代ERP。所以只剩下的問題是選型、時機和條件、實施方法和路徑。上線ERP必定要“流程重組”,傷筋動骨的失敗風險是不可回避的。能夠給出的建議僅僅是兩點。一是,對于必須堅持的管理流程必須讓供應商定制開發;二是,小批量、多品種、混線生產模式的企業就不必指望ERP管理生產現場了。大量案例證明,這是不可能成功的。


ERP的成本管理也是硬傷 

財務管理應該說是ERP比較成功的??櫓???墑嵌雜誒肷⑿災圃煲?,它的成本管理也是硬傷,或者說根本無法應用。ERP是按照管理會計的原理,對企業的生產成本進行預測、計劃、決策、控制、分析與考核。即使宣稱ERP用的很好的企業,也不能回答這樣的問題:新拿到一個訂單,預測成本是多少?生產交付了一個訂單,它的成本是多少?這個月交付了十個訂單,哪個賺了,哪個賠了?

西部某大型變壓器廠,產品的成本是按照用了多少噸銅乘以一個系數來估算;北京煤礦機械公司生產的礦井液壓支架是按照用了多少噸鋼鐵來估算。這些都是已經實施ERP的企業。

ERP系統下的成本項目分類是自上而下的成本攤派。成本項目分為直接材料費、直接人工費和制造費用。在這里恰恰是關鍵的制造費用被認為是一種間接成本。因為ERP并不能管理生產過程(由于生產計劃無法執行),所以當制造成本發生時,它無法直接判定它所屬的成本計算對象,因而不能直接計入所生產的產品成本中。于是先按費用發生的地點進行歸集,再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配,然后才能計入各成本計算對象的成本中。這在實際操作中就是隨意攤派,所謂的標準成本也是主觀計劃分配的。


《ERP把五彩的工業世界染成一種顏色》

      這是我九年前一篇文章的標題。文中配了四幅漫畫,放在這里,作為本文結尾。

ERP是“舶來品”,它具有西方的管理文化背景。實施ERP項目必然要引入不同的管理文化。因此,實施ERP需要處理好與自己的企業文化的沖突。

毫無疑問,ERP的實施需要“十二分”的數據。企業有沒有能力實現,是能否上線成功的基礎條件。相當大的失敗比例在此。

ERP是一個流程管理工具,其固有的流程和規則迫使你必須舍棄企業原有的管理流程,向ERP靠攏。這必然帶來實施風險。


ERP擅長的還是流程型、批量生產型的工業管理。只管大田作業,如果你全是零星小塊地的莊稼地,就不要指望它了。


后記:盡管本文說了一些ERP的不完備方面的問題,但是,絲毫不會影響這樣一個定義:在近代工業管理發展歷史上,ERP是最成功的工業管理工具之一,它在企業管理中的位置不可或缺。

       

師從侍樂媛教授十余年,學習、研究和實踐的過程中有些體會。我將以《坤特管理學習筆記》的形式與大家分享,以便共同探討,推動管理創新。本文所有敘述均代表本人觀點,與他人無關。



申明
文章轉載自微信公眾號:Q管理,原作者為馬國均,版權歸原作者所有,本平臺轉載僅供分享學習使用。

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